Ganha-ganha no trabalho universidade-empresa

30/09/2010

Análise científica de falha de uma peça da indústria gerou papers, além de respostas para a empresa.

Falhas prematuras em peças e componentes industriais provocam perdas econômicas e atrasos no processo produtivo. Em conseqüência, do ponto de vista da empresa, vale a pena realizar estudos detalhados visando a compreensão da(s) causa(s) do problema. Do ponto de vista do pesquisador, o problema real pode colocar interessantes desafios tecnológicos para resolver dentro de um tempo limitado.

Dessa maneira, o fato de uma peça ter uma vida útil significativamente menor à prevista pode ser um ponto de partida para um trabalho colaborativo universidade-empresa do tipo ganha-ganha: a empresa obtém uma resposta que pode ajudá-la a resolver o problema e o pesquisador desenvolve conhecimento e aumenta sua produção científica. Tal foi o caso de um estudo que recentemente realizamos no Instituto Nacional de Engenharia de Superfícies, mais precisamente, na seção UCS (Caxias do Sul – RS), localizada num pólo nacional de fabricantes de moldes e matrizes.

A empresa, que já tinha procurado a ajuda da universidade sem sucesso, nos apresentou seu problema: o molde tinha durado apenas 15% do previsto. Levantamos junto à empresa as condições de fabricação e operação da peça, fizemos uma inspeção detalhada do molde e partimos para as observações iniciais no microscópio óptico.

Em seguida, dois doutores fomos ao microscópio eletrônico de varredura, que tem capacidade de análise de composição química por EDX, onde passamos quatro dias analisando detalhada e rigorosamente as imagens. A conclusão foi que a primeira hipótese, apontada pelas observações iniciais, não era a verdadeira causa da falha.  Dito numa linguagem do universo das indústrias, o estudo apontou que a causa principal da falha era o uso de uma pedra enxofrada nos processos de pós- eletroerosão e polimento do molde.

Os resultados do estudo foram informados à empresa e, com consentimento dela, foram apresentados num encontro nacional da cadeia de ferramentas, moldes e matrizes  (o Moldes 2010, da ABM) e publicados num periódico internacional de qualis A1 na área de Materiais.

Uma breve e produtiva experiência de interação com empresas.

Referências do artigo:

S. Corujeira Gallo, Carlos A. Figueroa and Israel J.R. Baumvol. Premature thermal fatigue failure of aluminium injection dies with duplex surface treatment.  Materials Science and Engineering: A. Article in Press, Accepted Manuscript. doi:10.1016/j.msea.2010.08.048

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Significativas mudanças no relacionamento com empresas: anotações

21/09/2010

"uma ideia difusa de que era preciso fazer alguma coisa com as empresas"

1. “precisamos fazer alguma coisa junto com as universidades”

O meu primeiro contrato de longo prazo com empresas foi em 1994. Era comum ouvir das empresas “precisamos fazer alguma coisa juntos”, reflexo da necessidade de apoio da academia ou, o que era mais comum, da intuição desta necessidade. Fomos, empresas e universidade, aprendendo com o tempo e com a multiplicação dos contatos. Na academia aprendemos a fazer anamnese. Como os médicos antigos, aprendemos a ouvir nossos pacientes e com isto percebíamos que, na maioria das vezes, as empresas, como os pacientes, não sabiam exatamente onde doia e o que exatamente elas queriam no contato com a universidade.
2. “precisamos fazer alguma coisa junto com as empresas”
Éramos movidos por uma ideia difusa de que “era preciso fazer alguma coisa com as empresas”. Lutáramos na USP, nos anos 80, com uma fortíssima crise de recursos. Nos faltavam as condições mínimas de trabalho. Não havia manutenção das edificações, não havia material de consumo. Mesmo para higiene básica não havia verba suficiente. Buscar recursos nas empresas era então uma alternativa obvia. Outra preocupação difusa era em transformar conhecimento em PIB, aplicar o que havíamos acumulado à custa do poder público para gerar renda e crescimento. Isto nos remetia em direção às empresas e menos intensamente para atividades sociais.
Mesmo assim, ou por isso mesmo, iniciamos um processo longo de aprendizado mútuo. Aprendemos a ouvir, a planejar, a custear o serviço, a entregar no prazo. Aprendemos a negociar com o cliente entendendo que nosso contato tem um chefe, uma estrutura a obedecer, um sistema todo particular de custeio, de compras e de controle. Aprendemos por fim que o cliente de nosso cliente é o termômetro da qualidade de nossas atividades.
3. “contraponto”
Hoje continuamos a receber empresas que no fundo “querem fazer alguma coisa juntos”; ou seja, são necessárias longas conversas para descobrir exatamente o que elas querem.
Entretanto já é expressivo o número de  empresas que chega ao LFS com um pedido específico, com objetivos e prazos bem definidos, com orçamentos delimitados .
Quais são as novidades por trás dessa mudança?
Uma delas é a existência de um número cada vez maior de pessoas dedicadas à inovação nas empresas. Muitas delas são egressas de programas de pós-graduação, com títulos de mestre e doutor. Ou seja, conhecem a linguagem, as possibilidades e os aspectos do relacionamento que terão que ser melhorados ao longo do contato. Elas são também, frequentemente, jovens. São sucessores de gestores tradicionais. Por isto, cada vez mais frequentemente, elas trabalham melhor em equipe, sabem usar o conhecimento dos outros e não se sentem (indevidamente) tão inferiorizadas pelo saber acadêmico. Com isto começamos a ter encontros com empresas muito produtivos e eficazes. Rapidamente se mapeiam os recursos e as necessidades e se definem objetivos e condições de contorno.
Outra mudança se deve ao crescimento do mercado interno e ao aumento da importância do Brasil enquanto plataforma exportadora. Algumas parcerias entre empresas, que envolviam “transferência de tecnologia” com ênfase na transferência de procedimentos de projeto e de fabricação obsoletos sem valorizar o know why, estão em crise. O “parceiro tecnológico” passa a aspirar uma fatia maior do faturamento oriundo do Brasil. Quando isto conflita com a visão dos dirigentes da empresa nacional, que também querem uma fatia maior do  mercado, se manifesta a necessidade de parcerias com universidades e centros de pesquisa. Estas demandas que passamos a receber têm um toque de urgência e demandam competências já estabelecidas nas universidades. Não dá tempo de “aprender o assunto”.
Outra vertente da atual “corrida às universidades” são os desafios tecnológicos impostos pelo crescimento econômico, com destaque para o desafio do pré-sal. As demandas tecnológicas colocadas sobre os fornecedores colocaram em cheque o modelo de desenvolvimento de tecnologia baseado em “engenharia reversa”, experiência prática e apoio em normas técnicas. Um saboroso documento do PROMINP (Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural), “Diagnóstico dos gargalos e proposição de Ações Tecnológicas” descreve a incapacidade de muitas empresas em fazer “engenharia racional” (!!) – um jeito elegante de dizer que pode haver algum engenho em copiar, mas que engenharia de fato há pouco! Isto tem também alimentado a corrida das empresas às universidades.
Me parece pouco provável que nós das universidades consigamos atender sequer as principais demandas. Um caminho para aumentar nossa capacidade de resposta é aprofundarmos nossas sinergias, pondo para funcionar de fato iniciativas como o  Instituto Nacional de Engenharia de Superfícies.

Amilton Sinatora


Fosfatização, forjamento e estampagem

03/12/2009

A fosfatização é um tratamento de superfície que tem aplicação na conformação plástica prevenindo o contato metal-metal.  Com isto é possível elevar a vida útil das matrizes ou ferramentas e, eventualmente, aumentar a velocidade das operações de conformação. Estes resultados se correlacionam com o aumento da capacidade de retenção dos lubrificantes e com a redução do coeficiente de atrito.

O emprego da fosfatização na estampagem ou forjamento data dos anos 1930 e, até hoje, emprega-se largamente o fosfato de zinco (obtido pela ação do ácido fosfórico) associado a um sabão (estearato de sódio) que, desde aquela época, é associado ao empastamento das ferramentas. Algumas questões estão em aberto, como se é possível empregar outro fosfato, se é possível reduzir a camada de estearato e se o processo pode ser mais amigável ao meio ambiente.

No projeto PITE-FAPESP (Programa de Apoio à Pesquisa em Parceria para Inovação Tecnológica) Estudo da Influência das Características de Camadas Fosfatizadas nas Operações de Estampagem com e sem Lubrificantes coordenado pela pesquisadora Zebhour Panosian do IPT, responderam-se afirmativamente estas perguntas com ganhos em tecnologia para a empresa co-financiadora, a Brasmetal Waelzholz.

Este foi mais um belo resultado obtido nos vinte anos de cooperação com instituições de pesquisa mantidos pela Brazmetal Waelzholz. Um exemplo de perseverança e visão estratégica raro como este deve ser reconhecido e divulgado. Para isto nada mais adequado do que o evento realizado 25-11-09, no qual os parceiros destes vinte anos apresentaram suas melhores contribuições na sede da Associação Brasileira de Metalurgia e Materiais.

Amilton Sinatora


O complexo universo das interações universidade-empresa (parte2)

27/07/2009

Como comentado no post anterior, o projeto PITE não atingiu o objetivo principal que era aplicar inovadores tratamentos de nitretação por plasma em engrenagens de transmissões automotivas (título do projeto). Levantando as possíveis causas, posso enumerar as seguintes:

1. Existiam reuniões semanais, mas não existia um cronograma definido a ser seguido com deadlines. Muitas vezes esse problema é citado quando professores universitários estão envolvidos em projetos de pesquisa e já virou um clichê. É verdade que os pesquisadores geralmente não têm aulas de gestão e é um dos pontos a serem melhorados.

2. Nos primeiros problemas surgidos na nitretação por plasma de engrenagens para testes de campo, houve uma grande desmotivação por parte da EATON, resultando em pouco interesse na continuação deles. Que eu saiba, nunca um projeto começa com sucesso. Às vezes a busca de resultados imediatos atenta contra um projeto de desenvolvimento tecnológico. Estes projetos estão pensados para anos de trabalho (entre 2 e 4) e resultados bons só aparecem no final. Uma empresa deve ter persistência na busca do resultado e ela deve ter consciência que é um investimento de médio a longo prazo e NÃO de curto prazo.

3. O projeto PITE se caracteriza pela liberação de recursos em forma majoritária pela FAPESP porque ele é desenvolvido em uma instituição de pesquisa sem fins lucrativos. Quem administra esses recursos é o professor. O coordenador na empresa não tem intervenção nenhuma nesses recursos. Além disso, a FAPESP libera os recursos e solicita dois relatórios, um parcial e outro final. Segundo a minha visão, esse esquema é pouco eficiente para atingir as metas do projeto. Deveria existir uma avaliação mais rigorosa dos recursos públicos aplicados pela FAPESP, não pela fiscalização mesma deles, senão para aumentar a probabilidade de sucesso de um projeto financiado com fundos dos contribuintes. Deveriam existir avaliações de avanço trimestral com liberações mais parceladas. Exigir um plano de pesquisa e desenvolvimento dividido em etapas com objetivos claros e fáceis de avaliar facilitaria o julgamento. Além do mais, ouvir as opiniões do coordenador na empresa sobre o avanço do projeto daria um rico feedback.

Resumindo, levantei 3 pontos que caracterizam os três atores envolvidos (professor, coordenador na empresa e agência pública de financiamento) e os problemas mais relevantes que surgiram com cada um deles no projeto PITE relatado. O que gostaria de frisar é que essa equipe deveria estar mais integrada focando no interesse de todos: atingir os objetivos do projeto.

Carlos A. Figueroa


O complexo universo da interação universidade-empresa

24/06/2009

Prezados/as leitores/as,

Hoje começarei descrevendo o objetivo da série de posts da minha autoria. Sendo um profissional com atuação acadêmica e empresarial na área da engenharia de superfícies, gostaria de compartilhar algumas experiências, visões e opiniões do complexo universo da interação universidade-empresa. Em particular, falarei sobre o que acontece no dia-a-dia desta interação, a qual merece uma abordagem urgente visando diminuir diferenças e consolidar um aparelho científico-tecnológico dinâmico, interligado e competitivo de nível internacional.

Também falarei da pesquisa aplicada e do desenvolvimento tecnológico como ferramentas para solucionar problemas sociais atuais e como fonte de riqueza sem que isso signifique sacrificar rigor e qualidade científica. Finalmente, levantarei e analisarei estatísticas e tendências do setor da engenharia de superfícies.

Sempre que puder, falarei com dados concretos e referências.

No meu primeiro texto, vou relatar um caso de interação universidade-indústria que vivenciei muito de perto na minha época de estudante de doutorado. Durante os anos 2000-2003 participei do projeto PITE de inovação tecnológica financiado pela FAPESP e pela multinacional EATON Ltda. e sediado no Instituto de Física “Gleb Wataghin” da UNICAMP. Intitulado “Aplicações industriais de métodos de nitretação com fornos de plasma e implantação iônica para tratamento de aços usados em sistemas de transmissão automotiva”, o projeto começou com grande impulso e vigor com a criação do Laboratório de Implantação Iônica e Tratamento de Superfícies (LIITS). Neste espaço físico com infra-estrutura civil financiada pela EATON foi construída uma nitretadora por plasma escala planta piloto com tecnologia 100 % nacional. O projeto era gerenciado pelos coordenadores responsáveis na UNICAMP e na EATON. A metodologia de reuniões semanais funcionou normalmente. Porém, nesse período de tempo não se atingiu o objetivo principal destacado no título do projeto, ou seja, aplicar a nitretação por plasma em aços usados em sistemas de transmissão automotiva. No próximo texto levantarei alguns pontos importantes visando explicar esse fato.

            Um abraço,

            Carlos A. Figueroa